LV 1871 im Interview: Mit einer Customer Journey Map den Kunden verstehen

Die cxomni Academy im Gespräch mit Amelie Höllersberger. Sie ist Customer Experience Managerin bei der LV 1871, einem Anbieter für Berufsunfähigkeitsversicherungen sowie Investment- und Vorsorgelösungen. Sie spricht über ihre Aufgaben, die Vorteile einer gut gepflegten Customer Journey Map und die täglichen Herausforderungen, wenn man im Unternehmen für Customer Experience Management (CXM) verantwortlich ist. Außerdem stellt sie das Leuchtturmprojekt – die CXM-Community – vor, mit der sie Kundenerlebnisse als festen Bestandteil im Unternehmen etabliert hat.

Amelie, erkläre uns doch mal kurz, welche Aufgaben Du als Customer Experience Managerin hast?

Als CX-Managerin beschäftige ich mich mit der Frage: Wer sind unsere Kunden? Bei der LV 1871 sind das drei Gruppen: Die Versicherungsnehmer, die unsere Produkte kaufen. Dann die Vermittler, die unsere Produkte verkaufen. Und schließlich unsere Mitarbeiter, die beim CX-Management gerne mal vergessen werden. Für uns waren die Kollegen aber wichtig, da sie ein zentraler Touchpoint sind. Und in dieser Funktion brauchen sie Tools und Anleitung, um Kunden zufriedenstellen zu können.

Die zweite Frage, die mich umtreibt: Was erleben unsere Kunden? Ich befasse mich sehr intensiv damit, welche Customer Journeys und Touchpoints wir haben und wie sie aussehen. In diesem Bereich arbeiten wir mit quantitativen Befragungen, die uns Insights zu Kundenerwartungen und -anforderungen liefern. Wir gehen hier einen eigenen Weg: Viele Unternehmen denken nämlich bei CX sofort an Optimierung. Wir wollen aber erst den Status Quo kennen und dann verbessern.

Insgesamt sehe ich mich als Enabler, der unsere Unternehmenskultur mitgestaltet. Denn Customer Experience ist ein Change-Prozess: Es bedeutet für die Kollegen, den Kunden ins Zentrum zu rücken und eigene Bedürfnisse etwas hintenan zu stellen. Dabei möchte ich die KollegenInnen unterstützen.

Amelie Höllersberger ist seit 2019 CX-Managerin bei der LV 1871

Du hast gerade das Thema Change-Prozess angesprochen. Viele Unternehmen wollen CX angehen, wissen aber oft nicht wie. Was sind die gängigen Herausforderungen, denen Du dich stellen musst?

Die erste Herausforderung war tatsächlich, dass niemand wusste, was ein CX-Manager macht. Manche haben mich als Missionarin oder Beraterin gesehen, andere haben CX mit UX verwechselt. Das war schon spannend. Ich musste erstmal mit gewissen Vorurteilen aufräumen. Die Kollegen sollten wissen, dass ich nicht kontrolliere, ob alle richtig arbeiten. Oder, dass es nicht meine Aufgabe ist, Tätigkeiten wegzurationalisieren. Ich habe auf der grünen Wiese begonnen und erklärt, was CX ist und was es bringt.

Für uns als LV 1871 ist das ein langfristiges Projekt, das wir wirklich brauchen. Und als One-Woman-Show hatte ich die Aufgabe, das Unternehmen quasi umzukrempeln. Aber die Kollegen haben es mir einfach gemacht. Beim Thema Kundenzentrierung bin ich auf offene Ohren gestoßen. Denn für viele war das Thema nicht neu, aber es hat die Anleitung gefehlt. Wie kann ich Customer Centricity umsetzen? Brauche ich Tools dafür? Wo fange ich an? Das waren so die zentralen Fragen und die habe ich beantwortet. Das Feedback war überwiegend positiv: Die Kollegen haben sich gefreut, dass sie nun jemand unterstützt. Und weil ich von Natur aus sehr strukturiert und analytisch denke, konnte ich auch den ein oder anderen Skeptiker ins Boot holen.

Warum sind die Themen Kundenzentrierung bzw. Customer Experience für einen Versicherer wie die LV 1871 so wichtig?

Das hat sehr viel mit unserem Vertriebsmodell zu tun. Als Versicherungsanbieter haben wir verschiedene Kanäle. Primär arbeiten wir mit unabhängigen Vermittlern. Im Gegensatz zu Ausschließlichkeits-Vermittlern suchen sie sich aus, welche Produkte sie anbieten. Wir sind also einer von mehreren Anbietern im Portfolio, und der Vermittler hat jeden Tag den direkten Vergleich. Er sieht genau, wie unsere Prozesse funktionieren und wie gut unsere Services sind. Danach entscheidet er, was er verkauft. Passen für ihn Preis und Leistung, aber Service oder Abschluss sind nicht kundenfreundlich, entscheidet er sich gegen uns. Das Gesamtpaket muss daher so gut sein, dass wir uns vom Wettbewerb abheben. Für uns ist das eine kleine Herausforderung. Denn wir kommen mit Versicherungsnehmern erst recht spät in Kontakt. Die Versicherungspolice ist meistens der erste Touchpoint. Umso wichtiger ist es, die Vermittler mit einer guten Customer Experience zu überzeugen.

„Natürlich spielt auch das Kundenverhalten eine Rolle.“

Früher hat man seinem Haus- und Hofvermittler vertraut: Hatte die Versicherung einen guten Ruf, hat man dort abgeschlossen. Durch das Internet bekommen Kunden viel mehr Informationen und recherchieren intensiver. Google oder Check24 spielen hier eine große Rolle. Wer dort als erster gelistet ist, hat gewonnen. Dem müssen wir uns stellen. Unter anderem sehen wir im Markt gerade einen großen Trend hin zum Direktvertrieb. Das beeinflusst auch unsere CX-Strategie. Denn für uns sind das viel mehr Touchpoints, an denen ein Kunde mit der LV 1871 in Kontakt kommt. Dadurch werden auch die Customer Journeys komplexer. Wir müssen aber wissen, wo diese Touchpoints sind und wie wir ihre CX verbessern. Daher haben wir uns entschieden, unser CXM mit der Software cxomni CXM cloud zu unterstützen. Darin erfassen wir alle Customer Journey Maps und analysieren mit dem Feedback von Kunden, wie die Touchpoints performen. So können wir im Direktvertrieb den Konsumenten viel stärker entlang seiner Customer Journey begleiten.

Die LV1871 in München: CX als Wettbewerbsvorteil im Versicherungsmarkt

Kommen wir zu Deinem aktuellen Projekt: Du hast eine unternehmensübergreifende Community mit CXM Champions und CXM Friends aufgebaut. Was verbirgt sich dahinter?

Primäres Ziel unserer CX-Strategie ist das Messen des Kundenfeedbacks an den Touchpoints. Als One-Woman-Show habe ich aber nicht die Ressourcen, um tiefer in Prozesse und Strukturen der Abteilungen einzutauchen und Optimierungen anzuregen. So entstand der Gedanke, ein Team aufzubauen. Daher haben wir für jede Abteilung mit Kundenkontakt einen CXM-Champion gesucht. Sie sollten die Fachvertreter sein, die gemeinsam mit mir am CX-Management arbeiten.

Da das Thema für alle neu ist, haben wir einen CX-Lifecycle aufgebaut. Daraus wählen wir Themen aus, die wir schrittweise bearbeiten. Wir tasten uns da langsam vor und integrieren die Aufgaben nach und nach in das Alltagsgeschäft. Die Champions sind aber der Hauptansprechpartner für ihre Abteilungen und treiben die Themen operativ voran.

„Das geht nicht ohne Rückendeckung von der Unternehmensspitze.“

Jeder Bereich hat für diese Maßnahme ein eigenes Budget abgestellt. Zusätzlich gibt es finanzielle Mittel für Weiterbildungen. Damit die Community intern Erfolg hat, sorgen wir für Sichtbarkeit. Wird über CX geredet, werden die Champions genannt. Sie sind im Unternehmen bekannt und werden für ihre Anstrengungen honoriert.

Da Customer Experience ein fortlaufender Prozess ist, haben wir die Organisation im Laufe der Zeit erweitert. Es sind nämlich nicht nur die Champions, die sich mit CX befassen. Auch Projektleiter melden sich und möchten etwas dazu beitragen. Daher haben wir dann die CXM-Friends ins Leben gerufen.

Innerhalb der LV 1871 ist also eine richtige CX-Community entstanden. Damit wir unser Ziel nicht aus den Augen verlieren, mussten wir das strukturieren. An der Spitze stehen jetzt die CXM-Champions und ich, die gemeinsam die CXM-Friends beraten sowie Ansätze und Methoden diskutieren. Wenn dann ein Projekt ansteht, tauschen wir uns gemeinsam aus und garantieren, dass das Vorhaben auf unsere CX-Strategie einzahlt.

Das bringt uns zum Thema KPIs: An welchen Parametern machst Du den Erfolg Deiner CX-Strategie fest?

Wir messen mit den klassischen KPIs wie NPS, CSAT (Customer Satisfaction Score) oder CES (Customer Effort Score). Aber mir ist es wichtig, dass wir uns nicht nur darauf verlassen. Wir reichern das mit qualitativen Befragungen an und ziehen viele Erkenntnisse aus Freitextfeldern. Selbst wenn nur drei Kunden ein Thema angesprochen haben, aber 500 andere es genauso sehen, ist das für uns wichtig. Meiner Meinung nach darf man sich nicht nur auf KPIs verlassen. Man sollte abwägen und auch Kundenmeinungen zur Bewertung der Touchpoints heranziehen.

Wie versorgst Du die Community kontinuierlich mit frischen Insights aus den Customer Journey Maps?

Beim Wissenstransfer profitieren wir von unserer Community. Dazu möchte ich kurz unsere Vorgehensweise erklären: Anfangs haben die CXM-Champions alle Touchpoints erfasst und in unserer Software cxomni CXM cloud jede Teiljourney in einer Customer Journey Map aufgelistet. Anschließend haben wir priorisiert, welche Teiljourneys am häufigsten frequentiert werden. Die haben wir dann detailliert mit allen Touchpoints und Kundenaktivitäten dokumentiert und zu großen Customer Journeys zusammengeführt. Und dort fragen wir das Feedback unserer Kunden ab und erfassen Emotionen, Stakeholder und Optimierungsideen. In Workshops hinterfragen und erweitern wir jede Customer Journey Map dann regelmäßig. So identifiziere ich mit den CXM-Champions Verbesserungsmaßnahmen. Die CXM-Champions tragen ihre Journey Map und unsere Erkenntnisse dann in die Abteilungen zurück und setzen alles um. Das ist ein komplexer Prozess, der ohne eine CXM-Software so gar nicht zu strukturieren wäre. In cxomni CXM cloud sehen wir aber jederzeit, welche Verbesserungen von einer Customer Journey Map schon umgesetzt wurden und welche noch anstehen.

Dazu ein Beispiel: Aktuell analysieren wir den Antragsprozess aus Sicht des Geschäftspartners. Das ist eine lange Journey über mehrere Phasen mit vielen Abteilungen. Daher haben wir Vertreter aus jedem Bereich hinzugezogen und splitten diese Journey auf. So kann jeder Beteiligte seine Perspektive und Erfahrungen einbringen. Da alle an einem Tisch sitzen, sind die späteren Optimierungen nicht nur auf den Bereich bezogen, zu dem die Customer Journey gehört.

Die CXM-Champions analysieren regelmäßig die Customer Journey Map und arbeiten an CX-Verbesserungen, die sie mit ihren Abteilungen umsetzen

Würdest Du sagen, dass Du durch die Community und die Verwurzelung in den Abteilungen auch Einfluss auf Unternehmensprozesse hast?

Ja, das sehe ich schon so. Vor unserer Initiative hatte man beispielsweise bei einem Prozess wie der Antragsstellung eine bestimmte Anzahl an Abbrechern. Wenn dann optimiert wurde, geschah das immer mit der Unternehmensbrille: „Ich glaube, der Kunde hätte das jetzt gerne so.“ Ich verwende gerne das Bild des Schweizer Taschenmessers: Der Kunde hätte gerne eine Schere. Dann kommt aber der ITler und entwickelt weitere Funktionen, die der Kunde gar nicht benötigt. Und warum? Weil der eigentliche Pain Point nicht erkannt wurde.

Indem wir die Customer Journey Maps etabliert haben, denken die Kollegen aus Kundensicht. Das geht so weit, dass Entwicklungen auch mal in Frage gestellt werden. Prozesse werden dann verschlankt, wenn der Kunde ein Feature nicht benötigt. Der Shift findet statt und so kommen mittlerweile viele kundenorientierte Verbesserungen von den Kollegen selbst.

Das klingt alles sehr spannend. Hast du noch ein paar Tipps, wie Unternehmen Customer Experience fester in ihr Tagesgeschäft integrieren können?

Ich habe gute Erfahrungen gemacht, wenn es keine eigene CX-Abteilung gibt. In vielen Unternehmen gibt es zwar schon Experten. Die sitzen dann aber oft sehr abgeschlossen im eigenen Elfenbeinturm und betreiben CX-Management, ohne andere Abteilungen zu integreiren. Natürlich muss es jemand geben, der die Fäden in der Hand hält. Damit Mitarbeiter aber CX aktiv leben, sollte man die Kollegen neben ihrem Alltaggeschäft ausbilden und zum Hauptansprechpartner machen. Das sorgt für Glaubwürdigkeit.

Als separate CX-Abteilung hat man schnell das Image des lästigen Beraters, der zu weit vom Alltag weg ist und die Situation der Mitarbeiter nicht kennt. Wenn die Experten wie unsere CXM-Champions in den Abteilungen sind, bekommt das Thema mehr Durchdringung und Awareness. Wichtig ist dann aber auch die Rückendeckung von oben. Sonst wird CX schnell zum Thema einer Arbeitsgruppe, die viel diskutiert, aber nichts umsetzt.

Allen, die mit dem Thema CX im Unternehmen beginnen, empfehle ich eine charmante Hartnäckigkeit und viel Durchhaltevermögen. Man hat am Anfang das Gefühl, es bewegt sich nichts oder man kommt nur in Mikroschritten voran. Weil das Thema neu ist, sollte man aber kleine Schritte als Erfolg werten. Ich bin heute immer noch begeistert, wenn die Kollegen plötzlich über CX diskutieren oder das aufnehmen, was ich ihnen erklärt habe.

Das ist ein schönes Schlusswort. Amelie, wir bedanken uns ganz herzlich bei Dir für das spannende Gespräch und wünschen Dir viel Erfolg für die nächsten CX-Projekte.

Sie möchten mehr zum Thema CX-Management bei der LV 1871 erfahren? Dann melden Sie sich hier zu unserem Experten-Webinar mit Amelie Höllersberger am 21.01.2021 um 14:30 Uhr an.

 

Über die LV 1871

Die Lebensversicherung von 1871 a. G. München (LV 1871) ist Spezialist und Top 10 Anbieter für innovative Berufsunfähigkeitsversicherungen sowie für Investment- und Vorsorgelösungen. Rund 470 Mitarbeiter arbeiten im Herzen Münchens für den ebenso modernen wie traditionsreichen Versicherungsverein, der seine Marktposition seit fast 150 Jahren kontinuierlich ausbaut. Die LV 1871 basiert auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit und verpflichtet sich den Interessen ihrer Kunden. Dafür arbeitet das Unternehmen mit unabhängigen Versicherungsvermittlern zusammen. Renommierte Ratingagenturen bewerten die Produkte und Lösungen seit Jahren mit Höchstnoten. Mit einer Solvenzquote von über 400 Prozent gehört die LV 1871 zu den finanzstärksten und sichersten Lebensversicherungsunternehmen Deutschlands.

Über den Autor:

Matthias Baldauf ist Content Writer bei cxomni. Sein thematischer Fokus liegt auf CX und Customer Experience Management. Davor war Matthias Baldauf mehrere Jahre auf Agentur- und Unternehmensseite für B2B-Unternehmen in den Bereichen PR und Content Marketing tätig.

 

 

 

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