Mit Journey Management von der Customer Experience zur Change Experience

Lesedauer: 4 Minuten
From Journey Management to Change Experience

3 CX-Denkfehler, die Sie unbedingt vermeiden sollten

In diesem Beitrag tauchten wir tief in das Herz der modernen Unternehmensführung ein und beleuchten kritische Denkfehler, die Unternehmen daran hindern, echte Kundenzentriertheit zu erreichen und transformative Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

Schraube locker oder zu fest? Es sind mehrere und gleichzeitig individuelle Stellschrauben, die im Unternehmen mehr Marktausrichtung verhindern. Das bekannteste Phänomen sind sicherlich die sogenannten Silos, also eine Struktur aus Ab-Teilungen mit unterschiedlichsten Verantwortlichkeitsbereichen, Kennzahlen und Marktzahlen.

In den meisten Fällen hat genau diese Unternehmensstruktur einen erheblichen Beitrag zum Erfolg in der Firmengeschichte beigetragen. Nun haben sich (leider, leider) Anforderungen des Marktes stark gewandelt. Inzwischen ist es gerade in gesättigten Märkten die positive Customer Experience, die über den Marktanteil und Unternehmenserfolg entscheidet.

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The Forrester Wave™: Journey Mapping Platforms, Q2 2022

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Der Ruf nach Veränderung ist laut, der Wille zur Veränderung gleichzeitig gering. Eine Initiative rund um Digitalisierung, Datenmanagement und Innovation jagt die nächste. Das ist anstrengend und die Zeit, komplexe Zusammenhänge zu durchdenken ist knapp und auftragslos.

Ein Customer Journey Management kann helfen, diese Hindernisse zu überwinden

Das Customer Journey Management hilft, in die Kundenperspektive zu wechseln (Outside-In-Perspektive), die businesskritischen Momente in der Interaktion mit dem Kunden zu identifizieren und die Bereiche im Unternehmen zu benennen, die echt-echt-wirklich kooperieren sollten, um im Markt den gewünschten Unterschied zu machen. So kann die interne Zusammenarbeit gefördert und eine gute Grundlage für die „Change Experience“ innerhalb von Organisationen geschaffen werden. Vorausgesetzt, die Unternehmensführung schafft den Raum für diesen notwendigen Dialog.

Soweit die vielen bekannte Theorie. In der Praxis begegnen wir mehreren Denkfehlern. Drei davon stelle ich vor, damit die daraus resultierenden Erkenntnisse effektiv für nachhaltigen Wandel genutzt werden können.

Denkfehler 1: Ich muss erst alle Daten haben und reporten können

Kundenverhalten ist komplex. Es herrscht die Annahme, dass eine lückenlose Datenerfassung und -dokumentation notwendig sei, bevor man sinnvolle Maßnahmen ergreifen kann. Zwar gibt es Datensilos, die durchaus ihre Berechtigung haben (Need-to-know-Prinzip, Datenschutz etc.). Zu viele Quellen unterschiedlicher Messgrößen verzögern jedoch die direkte Auseinandersetzung mit akuten Kundenbedürfnissen. Hinter jeder Zahl steckt ein Mensch und echte Interaktionen und qualitative Einblicke geben oft schneller sachdienliche Hinweise für notwendige Veränderungen. Dazu ist es erforderlich, formativ wie summativ in die Analyse der Customer Journeys einzutauchen.

Viele Unternehmen werden durch gelernte Kennzahlen gesteuert. Was nicht in Zahlen reportet werden kann, fehlt in notwendigen Entscheidungsprozessen. Die Visualisierung der Customer Journey mit ihren erlebbaren Schwachpunkten in einer managementtauglichen Flughöhe ist eine gut greifbare und pragmatische Ergänzung. Sie bedienen mit der Ist- und Soll-Journey das gewohnte Handlungsmuster des Soll-Ist-Abgleichs.

Klassische Whiteboard-Tools sind für diese Form des Journey Mappings zu eindimensional. Sie überfordern für das Reporting entweder das Management („so genau wollten wir das gar nicht wissen“) oder das Team mit doppelter Daten- und Inhaltspflege.

Spezialisierte Journey Management Tools machen allen Beteiligten das Leben leichter. Mit ihren technischen Voraussetzungen können sie dafür sorgen, dass Verantwortlichkeiten entlang der Journeys klar definiert werden und relevante Insights siloübergreifend an die richtigen Stakeholder zur Umsetzung orchestriert werden können. Denn mit diesen Tools können Entscheider:innen kontinuierlich Daten aus Kundenfeedback, Interaktionen in sozialen Medien oder Kaufhistorie zur Kundenerfahrung sammeln, analysieren und verteilen. So entsteht ein Closed-Loop-Ansatz, mit dem Produkte und Services angepasst oder Prozesse für ein besseres Kundenerlebnis optimiert werden können.

Denkfehler 2: Journey Manager:innen können Change Management

Können sie vielleicht, dürfen sie aber oft nicht. Für einen grundlegenden Wandel braucht es nicht nur Fachwissen und Werkzeuge, sondern auch die Unterstützung der Geschäftsführung. Die bestehende Managementstrukturen zu hinterfragen und eine Kultur der Zusammenarbeit und des offenen Dialogs zu fördern, ist oft einfacher gesagt als getan.

Es gilt, Räume für offenen Dialog und Feedback zu schaffen, in denen Mitarbeiter:innen ihre Bedenken und Ideen frei äußern können. Es erfordert auch, dass das Management aktiv zuhört und auf die Bedürfnisse und Ängste der Belegschaft eingeht. Solche Rahmenbedingungen ermöglicht es, dass Change-Initiativen nicht nur als Top-down-Entscheidungen wahrgenommen werden, sondern als gemeinschaftliche Bestrebungen.

Das Mapping der vielen Themen entlang der internen Journey wie auch den verschiedenen Kundenreisen als roter Faden hilft, den Überblick zu bekommen. Dies schafft eine Grundlage für das spätere Priorisieren von Maßnahmen. Somit supportet das Journey Management die strategischen Ausrichtung. Das können je nach Herausforderungen Employee, Customer oder User Journeys sein.

Entscheidend ist hier, die Themen und Aufgaben an einem Ort transparent zu haben und verknüpfen zu können. Auch hier haben Journey Mapping-Tools deutliche Vorteile gegenüber einfachen digitalen White-Boards.

Denkfehler 3: Die Verantwortlichkeiten können bleiben, wie sie sind

Der dritte Denkfehler adressiert die Fehleinschätzung, dass Verantwortlichkeiten unverändert bleiben können, selbst wenn sich das Unternehmen in Richtung einer stärkeren Kundenorientierung und Agilität bewegt. Journey Mapping kann anhand konkreter Business Opportunities helfen, Transparenz darüber zu schaffen, wo und wie Veränderungen und Verantwortlichkeiten neu bewertet werden können, um den Knoten zu lösen und Konflikte zu klären.

Journey Mapping dient dann als Instrument, um die Perspektiven verschiedener Stakeholder zu verstehen und zu visualisieren. Es hilft dabei, die tatsächlichen Erfahrungen und Erwartungen der Nutzer:innen und Mitarbeiter:innen sichtbar zu machen, was wiederum für das Change Management von großem Wert sein kann. Durch das Mapping werden Pain Points und Bedürfnisse identifiziert, die in einem rein hierarchisch geführten Prozess möglicherweise übersehen werden würden. Dies trägt dazu bei, dass Veränderungsprozesse nicht nur effizient, sondern auch menschenzentriert und damit nachhaltig gestaltet werden können.

Wir brauchen hier einen offenen Umgang mit Unsicherheit und Komplexität, Change Begleiter:innen mit Journey-Mapping-Kompetenz und Werkzeuge, die helfen, dies interdisziplinär und abteilungsübergreifend abzubilden.

Fazit: Best Practices können inspirieren, funktionieren jedoch nicht als Rezept.

Es geht eher darum, über die „Währung“ innerhalb des eigenen Unternehmens nachzudenken. Was zählt wirklich? Können wir die Bereiche zu identifizieren, in denen „die Hütte am meisten brennt“? 

Durch ein tieferes Verständnis der zugrundeliegenden Ursachen und eine klare Vision für das Journey Management können Unternehmen einen wahrhaft transformierenden Wandel einleiten, der weit über die Optimierung der Customer Experience hinausgeht und zur Change Experience wird.

Steigen Sie tiefer in das Thema Change Experience ein. Melden Sie sich für unser Webinar am 23.05. an.

In unserem kommenden Live-Webinar beleuchten wir die drei kritischen Denkfehler, die Unternehmen daran hindern, echte Kundenzentriertheit zu erreichen und transformative Veränderungen erfolgreich zu gestalten.

Über die Autorin
Katja Busch

Freiberuflich begleitet Katja Busch als Coachin Herausforderungen, analysiert und optimiert als Beraterin und inspiriert als Trainerin für digitale Produktgestaltung und menschzentrierte Organisationsentwicklung.

Mit über 25 Jahren pragmatischer Erfahrung in Experience-Teildisziplinen auf Dienstleister- wie auf Unternehmensseite, sowie als Lehrbeauftragte an diversen Hochschulen durchschaut sie den Buzzwords-Dschungel (Agile, Service, Design, Sprint, System, Thinking, UX, CX, BX, EEX und so weiter).

Katja Busch gilt als verlässliche Expeditionsleiterin in Digitalien, denn mit geschultem Auge erkennt sie relevante Muster und findet den ersten Schritt auf dem Weg zur notwendigen Business-Veränderung mit Menschlichkeit.

Als Autorin und Lerndesignerin bietet sie eine Masterclass zum:zur Geprüften UX Manager:in an der Haufe Akademie an.

Kontakt 

https://www.linkedin.com/in/katja-busch-525b9820/

https://www.xing.com/profile/Katja_Busch/cv

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