Human Business Architect Katja Busch erklärt in diesem Webcast, wie Unternehmen mit einem Customer Journey Management ihre Change-Projekte strukturieren und so u.a. den internen Wandel zu mehr Kundenzentrierung erfolgreich anstoßen können.
Anhand von drei typischen Denkfehlern erklärt sie, an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, damit Unternehmen ihre „Silositis“ kurieren können. Damit beschreibt Busch die vorherrschende Struktur aus Abteilungen mit unterschiedlichsten Verantwortlichkeitsbereichen, und Benchmarks, die in vielen Organisationen für „zu feste Stellschrauben sorgen“.
Zwar hat diese Unternehmensstruktur oft einen erheblichen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg geleistet. Aber da sich Märkte wandeln, müssen sich auch Unternehmen wandeln. Denn mittlerweile ist es die positive Customer Experience, die über Marktanteil und Unternehmenserfolg entscheidet.
Katja Busch betont die Bedeutung von Journey Management für die Transformation von Customer Experience (CX) zu Change Experience. Denn Unternehmen leiden oft an „Silositis“: einer Art „Entzündung“ zwischen Abteilungen, die notwendige Veränderungen und Innovationen blockiert. Daher haben Unternehmen oft Schwierigkeiten, den Wandel (Change Experience) als Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Symptome sind mangelnder Kundenkontakt in frühen Entwicklungsphasen und die Ablehnung von Forschungsergebnissen und Zusammenarbeit. Um die „Silositis“ zu lösen, müssen bestehende Strukturen und Gründe für die aktuelle Situation verstanden werden, bevor Veränderungen eingeführt werden können.
Die Untersuchung der „Silositis“ im Unternehmenskontext ist vergleichbar mit Business Discovery oder Exploration. Im Human-Centered-Design-Prozess wird z.B. in der ersten Phase analysiert, warum Probleme existieren. So resultieren Silos z.B. oft aus traditionellen Führungsstilen, die auf Effizienz und Optimierung abzielen. Sie basieren auf klar definierten Kennzahlen und Soll-Ist-Abgleichen, die lange Zeit gut funktionierten. Im Gegensatz dazu sucht das Experience Management nach neuen Erkenntnissen, um schnell auf Marktveränderungen reagieren zu können. Es analysiert die Komplexität hinter den aktuellen Strukturen, um dann die erforderlichen Anpassungen zu identifizieren.
Unternehmen brauchen ein Experience Management, weil das Kundenverhalten im Markt komplexer geworden ist. Diese Komplexität erfordert andere Werkzeuge als traditionelle Zahlenanalysen und Soll-Ist-Abgleiche. Viele Unternehmen haben Schwierigkeiten mit Führung in Zeiten der Unsicherheit, wobei Zahlen dann oft ein trügerisches Gefühl von Sicherheit geben. Es ist wichtig zu klären, wer im Unternehmen für die Change Experience verantwortlich ist und wie damit umgegangen werden sollte.
Bei „Silositis“ benötigen Unternehmen eine durchdachte Behandlung und Begleitung, da einfache Journey Mapping Templates nicht ausreichen. Journey Management hilft dabei, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und die richtigen Werkzeuge für verschiedene Aufgaben im Unternehmen auszuwählen.
In Unternehmen existieren verschiedene Datenquellen, die oft nicht zusammenpassen. Die Handlungsstrategie dahinter basiert auf dem Versuch, diese Daten zu vereinen und in Wenn-Dann-Beziehungen zu setzen. Doch die komplexe Realität erfordert schnelleres Handeln, wenn man herausfinden will, welches Kundenproblem priorisiert werden sollte. Daher ist eine Discovery notwendig, um durch einen menschenzentrierten, analytischen Prozess zu verstehen, welche Anpassungen für den späteren Erfolg vorgenommen werden müssen. Das erfordert die Zusammenarbeit mit Kunden sowie die Integration verschiedener Datenquellen und einen ständigen Monitoring-Prozess.
Journey-Manager:innen müssen mit einer entsprechenden Befugnis ausgestattet sein, um die Change Experience erfolgreich gestalten zu können. Katja Busch betont die Notwendigkeit von Kommunikationsraum und Zeit sowie die Klarheit über die Rolle der Journey-Manager:innen im Unternehmen. Drei Tätigkeitsbereiche kommen dafür in Frage: operatives Optimieren, Prozessveränderung mit Fokus auf den Kunden und strategische Organisationstransformation.
Wichtig ist, dass Journey-Mapping und -Management nicht mehr nur in PowerPoint funktionieren. Was hilft, ist eine eingehende Schulung, um die Komplexität zu bewältigen. Die Visualisierung von Rollen und Verantwortlichkeiten an verschiedenen Kunden-Touchpoints kann die Zusammenarbeit verbessern.
Journey-Manager:innen müssen Wege finden, die Komplexität für das Management begreifbar zu machen und Entscheidungen vorzubereiten. Künstliche Intelligenz kann dabei helfen, aber das Problem nicht lösen. Durch das Fokussieren auf bestimmte Bereiche können Entscheidungen vorbereitet und die Konsequenzen für das Management greifbar gemacht werden.
Change Experience ist anstrengend und die Erfahrung von Veränderung ist nicht immer positiv. Trotzdem sind Spannungen und Konflikte notwendig, um Innovation und Change zu fördern. Die Suche nach Veränderung erfordert Energie und Agilität, die in Unternehmen oft nicht mehr funktionieren. Es reicht nicht aus, nur die Kundenperspektive zu ändern, da interne Spannungen und Silositis bestehen bleiben.
Katja Busch schlägt Journey Mapping als Lösung vor. Diese Methode kann deutlich machen, wo Abhängigkeiten bestehen und wie die Change Experience abteilungsübergreifend an der Wertschöpfung ausgerichtet werden kann.
Die Verwaltung der Change Experience über Journeys bietet zahlreiche Vorteile. So ist es möglich, ein positives Erlebnis für Menschen zu schaffen und die jeweiligen Bedürfnisse und Aufgaben zu verstehen: unabhängig davon, ob es sich um Mitarbeiter:innen, Nutzer:innen oder Kund:innen handelt.
Change Experience heißt auch, über die verschiedenen Abhängigkeiten zu sprechen und zu verstehen, welcher Stakeholder für was verantwortlich sein kann und welche Veränderungen dafür erforderlich sind. Visualisierung hilft, diese Diskussionen zu moderieren und die Entscheidungsfindung vorzubereiten.
Silositis kann überwunden werden, indem das Problem untersucht und die Zusammenhänge betrachtet werden. Journey-Mapping und Journey Management können Unternehmen dabei unterstützen, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln und die besten Lösungen zu finden, um bei der Change Experience voranzukommen.
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